好公司，离职员工也愿意为你挺身说话！强大的雇主品牌怎么做？
最近两年，「雇主品牌」这个概念在台湾有愈来愈被重视的迹象。我认为许多企业开始认真思考这个问题，是件好事，代表着愈来愈多企业，不再一味的迷信「顾客至上」，而开始认真思考内部的员工能对企业及其服务客户所带来的价值。
但「雇主品牌」该怎么做，是另外一个好问题。这几年陆续有些客户跟我讨论「雇主品牌」的执行方式与传播策略，在听过几位人力资源部门负责人的需求与想法之后，我想这是个好机会，跟大家分享关于执行「雇主品牌」的观点。
为什么需要「雇主品牌」？
我曾经跟某企业的人资主管讨论，贵公司为何需要执行「雇主品牌」的专案？希望从这个专案当中，看到什么执行成果？该人资主管很直白的告诉我以下几个原因：
- 愈来愈少人应征。
- 愈来愈难找到适合的伙伴。
- 即使发了offer给对方，却有高达一半以上的机率应征者会选择其他产业。
因此，他们认为，应该要做一些对公司有正面形象的宣传，让大家对这个企业有更多的好感，求职者就会更愿意进入这家公司服务。
的确，这位人资主管所提及该公司的困境，都是企业必须认真思考执行「雇主品牌」的起点，也是当今很多企业碰到关于人才招募上最痛的问题。但是直接跳到正面形象的宣传这一部分，似乎又太快了一些。
如果我们都同意，一个品牌的声誉是长期累积建构起来的资产，那么「雇主品牌」的道理也是一样。虽然同样都是「品牌」形象问题，但是执行任何企业或产品行销专案，是以outside in（由外而内）的方式让外界大众了解这个品牌，以及品牌旗下的产品与服务内容，但是「雇主品牌」却恰恰相反，这个专案必须以inside out（由内而外）的思维来做传播的规划。
为什么是inside out，而不是outside in呢？
回答这个问题之前，我想请各位思考一个现实的状况：现在的办公环境当中，真的有秘密可言吗？许多企业发的内部邮件，是否几乎是无时间差的就直接被转到外部讨论区、论坛，甚至流传到媒体手中呢？
无论企业负责人（以下均以CEO 代称）或各级主管们愿不愿意接受，现况告诉我们，现在许多事都是摊在网路的阳光下，几乎无所遁形，「雇主品牌」不再只是公司网站上精美的图片与文字，而是员工对公司最直接的评价。从各个社群平台职场版第一手的讨论开始，「雇主品牌」早就已经透过员工最真实且透明的表达而展开；当一个企业内部的员工认为，他们身处在幸福的环境当中，当这些同事们最终愿意成为企业的应援啦啦队时，就一定可以为企业的品牌形象带来莫大的好处。
但是如果这个企业的工作环境和内部文化不健康，相对的一定会为这个企业带来不利的影响，而且不仅仅是现在的伙伴而已，已离职的前同事，更会肆无忌惮地大声喧哗，对整体的形象而言更是不利。
打造「雇主品牌」，如何开始着手？
如同前段所述，「雇主品牌」是一个inside out 的专案概念，因此，内部沟通就是非常重要的起点。所有发生在企业内部的每一件事，无论是薪资福利优劣、工作气氛是否融洽、或是下情有否上达，甚至是公司里有没有派系互相倾轧，通通会成为员工如何看待这个企业的观点，当然，也就会成为员工对外如何形容这个企业的看法。
因此，如果贵企业是个让所有人感到安心、可以在此奋斗茁壮的好地方，那么太棒了，善用这样的氛围，再搭配适度对外的沟通，无论是公关、广告、社群等等，只要在预算可容许的范围内，都是加分的做法。
但万一贵公司是一个外部已离职员工及其朋友家人批评声量不绝于耳，内部又充满了负面能量的公司呢？
一、 如果CEO 已经意识到这个状况，最好的方式是CEO 本人静下心来好好思考，是什么造成了现在的局面。没有比诚实面对所有难堪更好的解决问题起点，了解问题所在，才能拟定步骤与方式解决问题。
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内部员工满意度调查
让同事们大鸣大放，说出他们对于这个公司想讲的任何事情。企业一定要知道，当同事们仍然愿意对公司表达意见时，代表大家对自己身处的位置仍有期待，如果有一天大家都不说话了，那可能就会产生两个结果；要嘛，就是有能力的人赶紧跳船逃生，而那些没有跳船能力（或觉得在这淌浑水中仍有利可图）的人，就会继续装聋作哑。 -
清楚设定解决问题的方向与时程
要让同事相信你有意愿处理过往这些狗皮倒灶的事，清楚的目标与时间设定势不可少，如果口口声声说要改革，却让员工看不到方向、目标与计画，员工只会对这个企业更失望。 -
重新定义企业的员工价值主张
新世代的员工在选择服务一个企业时，不单纯只看能够赚多少钱，还包含了这个企业的价值观是否与其相符。愿景（vision）是企业对未来的想像，使命（mission）则是企业尽一切努力想要达到的目标，核心价值（core value）则是企业无论展现在内或外都必须一致的准则。这三个定位加在一起，就是企业的员工价值主张（employer value proposition，简称EVP）。在发展「雇主品牌」时，千万不要忘记将员工也考虑进这三个重要的环节当中，除了用力宣导之外，还需要身体力行。因为只有如此，员工才能体会为什么要对这个企业尽心尽力的原因。
二、 但如果CEO 没有意会，或不在意这件事的严重性呢？抱歉我没有更好的建议了，要不就是为五斗米折腰，再不然或许用脚投票也是相对较好的选择。
「雇主品牌」该由哪个部门负责？
「雇主品牌」跟企业的人力资源政策有非常直接的关系，但是在挂上了「品牌」二字之后，仿佛又是行销单位必须要执行的事情，谁才该是这个专案的负责人？
务实地来说，如果一个企业人数规模在50人以下，部门分工也没有那么清楚，那么这个专案其实只需要CEO及其指定的主管人选（通常来说就是人力资源主管）负责即可；但如果这是一个大型企业，部门分工也非常清楚，如前段所述，「雇主品牌」其实包含了许多的工作面向，因此最适合的编制方式，会是一个跨部门的专案组合，除了CEO之外，人力资源、行销及公关主管们也必须同时入列。
结论：「雇主品牌」真正需要的传播策略，是从内部沟通做起
透过尽可能透明的内部沟通，让同事们：
1.可以大鸣大放，表达自己对企业的批评与想法。（这一点其实最难，如果做不到这一点，其实以下几点也就仅供参考而已。）
2.知道企业愿意因为他们的表达而做出什么样的改变。
3.知道他所服务企业的EVP是什么。
4.发自内心的愿意为企业表达正面的观点与言论。
当内部沟通做完后，行有余力，再搭配着企业既有的行销与公关预算，针对「雇主品牌」的议题，做出更多的宣传，让更多人知道，无论规模大小，这都是一个值得让人向往的企业环境。
在企业竞相争抢人才的过程中，只有企业主本身单向为品牌擦脂抹粉，其实是不够的，有些时候你说太多却做不到，或做出完全不友善员工的举措，反而更糟。疫情期间有一条新闻是某科技公司总经理不但不让员工分流上班，降低感染机会，甚至还发文说只要员工染疫，就要严惩员工或是扣除年终奖金；这个公文不但马上就流传在外，还上了媒体，恰恰就是雇主品牌最直接的负面案例。再次强调，只有让自己的伙伴们愿意表达出待在这个公司的「幸福感」与「成就感」，「雇主品牌」才有可能为企业发挥最大的价值。
（本文作者为奥美集团世纪奥美公关总经理张裕昌。）
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